International management – o skutecznej komunikacji międzynarodowej

Trudno aktualnie o lepszą książkę w temacie różnic kulturowych oraz szeroko rozumianego international management , czyli zarządzania zespołami wielokulturowymi. „The culture map” Erin Meyer to niezbędna pozycja jeśli pracujesz lub zarządzasz zespołem osób różnych narodowości, zamierzasz studiować lub pracować w innym kraju, ponieważ ta książka zdecydowanie przyspieszy twój proces adaptacji do nowych warunków. 

Wydawało mi się, że nic mnie nie zaskoczy w kwestii polsko-niemieckich kulturowych zderzeń oraz international management, mamza sobą wieloletnie doświadczenie i pracę magisterską na kącie w podobnym temacie. Jednak „The culture map” Erin Meyer stawia te zagadnienia w zupełnie innym świetle.

Amerykańska autorka i profesor, Erin Meyer, posiada wieloletnie doświadczenie w treningach międzykulturowych oraz international management. Po któtkim wstępie, szybko przechodzi do rzeczy i z dużym dystansem oraz poczuciem humoru wyjaśnia charakterystyczne rysy amerykańskiej kultury na własnym przykładzie. Jednocześnie bezlitośnie wytyka typowe amerykańskie zachowania, ilustrując nierzadko na sobie. Jej przykłady są porywające, ponieważ dotyczą każdego z większych kręgów kulturowych – od Europy i Stanów po kultury azjatyckie czy nawet afrykańskie

Polacy kradną, a Rosjanie piją

Nareszcie książka, która nie idzie na łatwiznę i nie sięga do stereotypów.

Niestety wiele pozycji zajmujących się international management skupiają się na opisie stereotypowo przypisywanych danemu narodowi cech, zamiast kształtować tzw. kompetencję międzykulturową. Zdecydowanie łatwiej powielać klisze myślowe, ponieważ są ogromnym uproszczeniem i  wymagają mniej myślenia. Jeśli zdarzyło Ci się czytać teksty w rodzaju: „zrozum Chińczyków w 5 minut”, „krótki przewodnik jak dogadać się z Holendrami” lub „Jak robić biznes z Rosjanami” z pewnością dowiesz się, że Rosjanie dużo piją, Chińczycy nie mówią nic wprost, Grecy są leniwi, Szwedzi bezwstydni, a Niemcy punktualni. Polacy? Pewnie homofoby i cwaniaki.

To przecież znana prawda, czyli stereotyp, że wszyscy jesteśmy homofobami i cwaniaczkami. Zapewne wśród ponad 37 milionów Polaków znajdzie się kilkoro, ale osobiście nie znam ani jednej osoby wśród swoich znajomych, którą mogłabym zaliczyć jednocześnie do obu tych grup. Skoro stereotypy wobec nas Polaków nierzadko nie mają wiele wspólnego z rzeczywistością,  dlaczego tak chętnie dajemy wiarę tego typu przewodnikom na temat innych kultur?

Czy naprawdę istnieje jeden klucz do zrozumienia wszystkich kultur? 

Ta pozycja stara się dać uniwersalny klucz do zrozumienia innych kultur. Ten klucz pasuje nie tylko do jednego narodu, ale do wszystkich.

Jednocześnie, autorka kładzie nacisk na to, że ludzie zmieniają się. Ponieważ zmienia się nasze doświadczenie, ewoluuje także nasza kompetencja międzykulturowa. Każdy z nas ma aktywny wpływ na to jak rozumie inne kultury i może tę kompetencję poprawić.

Osoba, która nigdy nie rozmawiała z cudzoziemcem, to nie jest ta sama osoba, która od wielu lat współpracuje z cudzoziemcami na co dzień, a nawet ma wśród nich przyjaciół czy partnerów. Co ciekawe, jedna i ta sama osoba, może przejść ewolucję od zamkniętego na obcych 100% Polaka, po 100% Polaka rozumiejącego, że stereotypy kulturowe nie mają zastosowania w większości przypadków. Dlaczego? Ponieważ stereotypy są uproszczeniem i im więcej osób poznajesz, im więcej słuchasz, komunikujesz się i im bardziej chcesz zrozumieć, tym lepiej rozumiesz o co w tym chodzi.

Komu ta książka się przyda?

  • Wszystkim, którym zdarzyło się współpracować z osobami z innego kraju i chodź raz wygłaszały podobne sądy:: “Ale oni są dziwni / głupi / leniwi / niegrzeczni / obleśni / nienormalni / spóźnialscy / pozbawieni szacunku / napastliwi  / nie wiadomo o co im chodzi” itd.  Tego typu stwierdzenia bardzo często świadczą o tzw. zderzeniu kulturowym, czyli sytuacji, w której chochodzi do nieporozumienia. Główną przyczyną jest wówczas różnica kulturowa, której uczestnicy tej komunikacji mogą być nawet nie świadomi.
  • Menagerom oraz specjalistom od international management, czyli zarządzania w środkowiskach międzynarodowych
  • Głównym adresatem tej książki są osoby pracujące w zespołach międzynarodowych, a także menedżerowie zarządzający zespołem wielokulturowym.
  • Ta pozycja bardzo się spodoba również studentom, nie tylko kierunków takich jak international management, lecz wszystkim wyjeżdżającym na wymiany do krajów, gdzie na studiach często pracuje się w grupach projektowych; docenią ją również naukowcy na zagranicznych stażach lub pracujący w międzynarodowych projektach.
  • Wszystkim osobom, które wraz z nauką języka, chcą doskonalić swoje kompetencje komunikacyjne i międzykulturowe. Komunikacja to podstawa.

Good communication is all about clarity and explicitness, and accountability for accurate transmission of the message is placed firmly on the communicator: If you don’t understand, it’s my fault. [Erin Meyer]

International management w biznesie

Narzędzie, które dostajemy w tej książce to mapa, a dokładniej mówiąc zestaw ośmiu skali. Każdy z kolejnych rozdziałów omawia dokładnie jedną z nich, popierając jej założenia licznymi przykładami, które bazują na bogatym doświadczeniu autorki jako trenera kulturowego. Zdecydowanym plusem tej książki, jest nie tylko pomoc w diagnozie konfliktu na tle kulturowym, ale również bardzo sensowne rady, jak z niego wybrnąć.

W jaki sposób czytać skalę? Po lewej i po prawej stronie skali znajdują się dwie przeciwstawne cechy. Linia pomiędzy skrajnościami pozwala na zaznaczenie, gdzie znajduje się konkretna kultura, w zależności od tego, która z dwóch skrajnych cech jest bardziej nasilona.

Aby oznaczyć różnice kulturowe, należy każdą kulturę nanieść na wszystkie osiem skal, a następnie porównać je ze sobą, poszukując różnic i podobieństw. Proces tzw. mapowania obu (lub więcej kultur) pomoże wskazać na potencjalne punkty zapalne oraz lepiej rozplanować współpracę w zespole.

Próbując zilustrować to na przykładzie z naszego podwórka, Polacy z Chińczykami na niektórych skalach będą znajdować się bardzo blisko i różnic kulturowych nie będzie, ponieważ zapatrujemy się bardzo podobnie na pewne aspekty. W przypadku innych cech, znajdziemy się po przeciwnych stronach frontu, co może doprowadzić do wielu kulturowych nieporozumień. Te różnice mogą stanowić potencjalny punkt zapalny w czasie rozmowy lub długotrwałej współpracy. Menager posiadający wysokie kompetencje w obszarze international management powinien zidentyfikować te punkty oraz rozważnie zarządzać, by obrócić je na korzyść zespołu.

Które cechy kulturowe należy zmapować?

Lista cech z zaznaczeniem punktów skrajnych poniżej. Postaram się nie krótko omówić w dalszej części tego postu.

  1. Komunikowanie się (Communicating): niski kontekst vs. wysoki kontekst.
  2. Informacja zwrotna (Evaluating): bezpośrednia negatywna informacja zwrotna  vs. niebezpośrednia informacja zwrotna
  3. Przekonywanie (Persuading): najpierw zasady  vs.  najpierw zastosowanie
  4. Kierowanie (Leading): egalitaryzm vs. hierarchiczność
  5. Podejmowanie decyzji  (Deciding): konsensus vs. odgórnie
  6. Zaufanie (Trusting): oparte na zadaniach vs. oparte na relacjach
  7. Niezgadzanie się (Disagreeing): konfrontacyjne vs. unikacjące konfrontacji
  8. Stosunek do czasu (Scheduling): linearne podejście vs. elastyczne podejście

Przykładem czterech kultur zmapowanych w modelu 8 skali jest poniższy wykres:

“The culture map”, Erin Meyer, www.erinmayer.com (LINK)

W jaki sposób odczytać mapę kulturową?

Analiza powyższego przykładu znajduje się w tym artykule.

Spróbuję ją nieco przybliżyć. Wyobraźmy sobie sytuację, gdy osoby z  zespołów z czterech krajów mają współpracować ze sobą nad jednym konkretnym projektem (Francuzi, Chińczycy, Japończycy oraz Niemcy). Naniesienie wskaźników dla każdej z tej narodowości na mapę umożliwia wstępną analizę sytuacji, w których potencjalnie może dojść do konfliktu. Skala w której linie najbardziej od siebie odbiegają jest potencjalnie najciekawszą z punktu widzenia international management, ponieważ to ona będzie wymagała większej pracy zespołu.

Jokerem w tej grze różnic jest zawsze osoba, która ma doświadczenie w pracy w innym kraju, czyli posiada wysoki poziom kompetencji międzykulturowych. Zwykle taka osoba może “tłumaczyć” dziwaczne zachowania jednych drugim i odwrotnie, siłą rzeczy rozładowuje ona konflikty i prowadzi do lepsze zrozumienia między członkami zespołu.

Ponieważ temu modelowi poświęcono całą tą książkę, postaram się jedynie, pokrótce streścić istotę każdej z tych skali. Dokładniejsze przykłady oraz strategie radzenia sobie z konfliktami kulturowymi pozostawię tym, którzy po tę pozycję jednak sięgną.

1.Komunikowanie się.

Kraje w kolejności od niskiego kontekstu kulturowego do wysokiego kontekstu (na końcu, koniec skali):

USA, Australia, Kanada, Holandia, Niemcy, UK, Finlandia, Polska, Brazylia, Argentyna, Hiszpania, Meksyk, Włochy, Singapur, Francja, Rosja, Arabia Saudyjska, Indie, Iran, Kenia, Chiny, Indonezja, Korea, Japonia.

Przykład zdania, które przejawia tego rodzaju kulturowe zderzenie: „ Często irytuje mnie łopatologiczne podejście Amerykanów. Nic dziwnego, jako Polka wcale nie oczekuję, że każdy w codziennej komunikacji będzie pisał oczywiste oczywistości, na które nawet dziecko może wpaść.”

Dlaczego to dobry przykład? Ponieważ niski kontekst komunikacyjny jest typową cechą amerykańskiego stylu komunikacji, która u Polaków nie jest aż tak skrajna. Istotą tego stylu jest jasność, łatwość oraz precyzyjność przekazu. Osoby z kultury o niskim kontekście mówią to co myślą, nie sięgają w codziennej komunikacji do sugestii, ironii, sarkazmu, nigdy nie owijają w bawełnę, nie mają na myśli czegoś innego niż faktycznie mówią. Nierzadko powtarzają jedno zdanie innymi słowami kilkukrotnie, albowiem w ich odczuciu jasna i jednoznaczna komunikacja jest istotnym elementem porozumienia.

Zapewne wielu z nas ceni sobie bardziej raczej brytyjskie poczucie humoru niż amerykańskie, bowiem znajdujemy się na tej skali dużo bliżej Wielkiej Brytanii niż Stanów.

Jednocześnie, w porównaniu z Francuzami, Chińczykami czy Japończykami, polski styl komunikacji jest stosunkowo jednoznaczny. Najpewniej nie zauważymy, że popełniamy faux-pas w kontakcie z Azjatą, nie zwrócimy uwagi na niuanse czy ukryte między wierszami komunikaty wyrażane w naszym towarzystwie przez Rosjanina, Francuza czy Koreańczyka (nawiązania, pochwały, szyderstwa czy choćby wskazywanie drogi). Te narody w swojej komunikacji pominą rzeczy „oczywiste dla nich”, ponieważ w ich odczuciu zbyt jednoznaczny komunikat może obrazić naszą inteligencję.

Tym samym, jeśli zapytamy o drogę na dworzec Hindusa, może się okazać, że “tam blisko, za rogiem prosto” to miejsce oddalone o 5 kilometrów, 15 ulic dalej –  to przecież oczywiste, że każdy bierze tam taksówkę czy rikszę, nie trzeba przecież tego dodawać…

2. Informacja zwrotna.

Kraje w kolejności od wyrażających bezpośrednio negatywną informację zwrotną do wyrażających ją pośrednio (koniec skali):

Izrael, Holandia, Rosja, Niemcy, Dania, Francja, Hiszpania, Szwecja, Australia, Włochy (środek skali), Stany Zjednoczone, Kanada, Argentyna, Wielka Brytania, Brazylia, Meksyk, Kenia, Indie, Chiny, Ghana, Arabia Saudyjska, Korea, Indonezja, Tajlandia, Japonia

Wydawałoby się, że jednoznaczny styl komunikacji (kultury niskiego kontekstu) cenią sobie szczerość. Istnieje jednak spora różnica między mówieniem ludziom miłych rzeczy, a mówieniem szczerze rzeczy niemiłych. Z punktu widzenia international management to niezwykle istotna charakterystyka.

Ktoś nie wywiązuje się ze swoich obowiązków? Masz złe zdanie na temat zachowania kolegi? Co wtedy zrobisz? Ja, ze swoim polskim bagażem kulturowym, „delikatnie sugeruję”, że coś nie gra. Gdy to nie działa, powiem może „w cztery oczy”, tak żeby nikt nie słyszał, ale osoba się nie obraziła. Przecież nie będę od razu „donosić szefowi/nauczycielowi” – to jasne.

Mimo, że Polski na tej skali z jakichś powodów brakuje, szacuję, że jesteśmy znów gdzieś po środku. Ten temat jest dla nas problematyczny. Im starsze pokolenie, tym częściej „nie mówi rzeczy prosto z mostu”, a nieprzyjemnych rzeczy na swój temat częściej dowiesz się jakoś pokątnie. Wśród młodszych bywa różnie – przykładowo w mojej firmie, każdy pracownik otrzymuje szkolenie z „dawania konstruktywnego feedbacku”, na którym dowiaduje się, że można rzeczy mówić „wprost”, lecz należy do mówić konstruktywnie.

W Niemczech, Rosji, w Izraelu czy Francji możesz usłyszeć wprost jak bardzo źle coś robisz i nikt się nie będzie z Tobą cackał jak z jajkiem tak jak w Polsce. Przecież jesteś dorosłym człowiekiem i potrafisz wziąć odpowiedzialność za to co i jak robisz. Nikt tam też nie ma problemu z krytykowaniem innych w towarzystwie szefa, nauczyciela czy rodzica. Co ważne, nikt się nie obraża za taką krytykę, raczej ją docenia!

Niemiec i Holender nie będzie owijał w bawełnę

Dziwni są? Gdy pracowałam w niemieckim biurze, faktycznie ludzie krytykowali siebie dość szczerze. Nie owijali w bawełnę mówiąc o tym, co myślą o zachowaniu, którego nie pochwalają.  Często zakładają, że ta druga osoba może nie zdawać sobie sprawy z sytuacji, a taka krytyka pomoże jej sobie to uświadomić i zmienić się na lepsze My Polacy potrafimy się dotkliwie obrazić i myślimy, że mieszają nas z błotem. To nasz problem – przecież oni myślą, że nie mieszają. Oni nam pomagają!

Z drugiej strony, jeśli to ty masz dać Niemcowi czy Holendrowi coś niemiłego na temat jego/jej zachowania – lepiej zapomnieć o robieniu zawoalowanych sugestii, aluzji czy fochach w rodzaju “powinien sam to zauważyć”. Nie zauważy. Oni oczekują, że powiesz im prosto z mostu o co ci chodzi. Co ciekawe, nie obrażą się i będą wdzięczni, że dbasz o szczerość w waszych relacjach. Kultura bezpośredniego negatywnego feedbacku tak ma.

Amerykanów się nie krytykuje

Istotną różnicą są tutaj Stany Zjednoczone. Wydawałoby się, że jeśli w skali pierwszej (Komunikowanie się) Amerykanie zawsze są tacy szczerzy i mówią wszystko wprost, to chyba można powiedzieć im wszystko i przyjmą to dzielnie na klatę? Otóż nie przyjmą. Amerykanie  są bardzo wrażliwi na krytykę i nie wyrażają bezpośrednio negatywnych informacji zwrotnych. To stamtąd pochodzi ta słynna zasada z dziedziny dawania feedbacku oraz international management: kiedy masz powiedzieć komuś coś nieprzyjemnego, zastosuj metodę „kanapki” – powiedz dwa zdania pozytywne, jedno negatywne, a na koniec jeszcze jedno pozytywne. Z tego co słyszałam, polscy menedżerowie też lubią ją stosować, bo dobrze się u nas sprawdza. Nikt się wtedy nie obraża i nie traktuje szefa/szefowej jak aroganckiego gbura.

Azjaci muszą wyjść z twarzą

Z Azjatami jest nieco inaczej, ponieważ im można mówić tylko rzeczy pozytywne i przyjemne. Na każdą próbę krytyki zareagują źle. Co zatem zrobić by wpłynąć na ich zachowanie bez urażania ich uczuć? To skomplikowane, ale są metody (opisane w książce ze szczegółami). Trzeba się jednak wykazać taktem i rozłożyć tą negatywną informację na kilka różnych spotkań, starając się ją zasugerować powoli w odstępach czasu. Ponieważ te kultury preferują niebezpośredni sposób komunikacji, najpewniej w pewnym momencie wyczytają między wierszami o co chodzi. Istotne jest jednak by umożliwić im wyjście z sytuacji “z twarzą” przed innymi osobami. Bezpośredni negatywny feedback prowadzi do “utraty twarzy”, czyli społecznego szacunku tej osoby i może się skończyć np. złożeniem przez nią wypowiedzenia. Po co więc ryzykować.

3. Przekonywanie

Kraje w kolejności od tych stawiających teorię na pierwszym miejscu do tych, które stawiają zastosowanie na pierwszym miejscu (ostatnie z nich):

Włochy, Francja, Hiszpania, Rosja, Niemcy, Brazylia Argentyna, Meksyk, Szwecja, Dania, Holandia, Wielka Brytania, Australia, Kanada, Stany Zjednoczone.

Skala ta ma istotne znaczenie dla pracy grup, które prowadzą dyskusje między sobą oraz chcą wzajemnie przekonać siebie nawzajem do własnych racji. Znajomość tej skali przyda się szczególnie przedstawicielom handlowym na rynkach międzynarodowych lub osobom, które prezentują swój produkt/patent/pomysł/metodologię klientowi, który jest z innego kręgu kulturowego.

Różnica tkwi tutaj w edukacji i podejściu do problemu. W Europie, także w Polsce, jesteśmy przyzwyczajeni, że najpierw jest teza, potem rozwinięcie, czyli argumenty, a na zakończenie, krótkie podsumowanie.

Jak prezentować skutecznie własne pomysły w różnych krajach?

Aby zilustrować tą różnicę posłużę się wymyślonym przeze mnie przykładem polskiej grupy, która stworzyła minirobota. Ma on polecieć na Marsa. Chcemy nasz pomysł sprzedać Amerykanom, Rosjanom i Chińczykom. Najpewniej zaczniemy prezentację od pokazania naszych innowacyjnych metod, jakie technologie nam się tam udało wdrożyć, co ten robot ma w środku, czemu jest świetny oraz może też potencjalne ryzyka (argumenty za i przeciw), opowiemy o metodach produkcji, co można by jeszcze ulepszyć. Chcemy pokazać, że jesteśmy kompetentni i się znamy. Na samym końcu przejdziemy do tego, co ten robot może na tym Marsie robić i jak oraz czego nie może. To jest podeście – concept first, czyli najpierw teoria.

Tutaj zaczynają się schody, ponieważ różne kultury argumentują tezy zupełnie inaczej.

In Germany, we try to understand the theoretical concept before adapting it to the practical situation. To understand something, we first want to analyze all of the conceptual data before coming to a conclusion [quoted by Erin Meyer]

W Niemczech czy Rosji by się udało – mogliby w robota zainwestować. Jednak z Amerykanami będzie szło jak po grudzie. Otóż w kulturach anglosaskich wystarczy im sama końcówka – konkluzja bez teorii. Krótko i do rzeczy. Nie ma co się wysilać z teorią, umrą z nudów. Oni chcą usłyszeć co ten robot zrobi na tym Marsie, a teoretyzowanie o różnych aspektach produkcji i tak dalej – to już inżynierzy sobie o tym porozmawiają jak przyjdzie co do czego i jak ustalimy, że leci i kiedy leci.

Jednocześnie w moim odczuciu, jesteśmy na skali nieco na lewo od Niemców i krajów germańskich. Moje doświadczenie w pracy z Niemcami pokazuje mi, że oni bardzo dużą uwagę przywiązują do metodologii, teorii, sposobów i wszystkiego tego co prowadziło do konkluzji. Nierzadko kwestionują twój proces myślowy w poszukiwaniu błędów logicznych lub po prostu by lepiej zrozumieć co doprowadziło do takiej a nie innej konkluzji. Storytelling jest dla nich bardzo ważny, bibliografia także. Jeśli macie jakieś przykłady lub doświadczenia z innymi krajami, koniecznie napiszcie w komentarzach.

Chińczycy patrzą na sprawy holistycznie

W przypadku Chińczyków, też może się udać, jednak należy przedstawić dużo szerszy kontekst. Azjaci należą do krajów o holistycznym podejściu do problemu, toteż sam fakt jak ten robot powstał, kto i gdzie go tworzył oraz mnóstwo innych pobocznych z naszego punktu widzenia informacji, będzie mieć dla nich istotne znaczenie.

Westerns may think that the Chinese are going all around the key points without addressing them deliberately, while East Asians may experience Westerns as trying to make a decision by isolating a single factor and ignoring significant interdependencies. [Erin Meyer]

4. Kierowanie

Kraje w kolejności od cechujących się najbardziej egalitarnym podejściem do najbardziej hierarchicznych:

Dania, Holandia Szwecja, Izrael, Australia, Finlandia, Kanada, Stany Zjednoczone, Wielka Brytania, Niemcy, Brazylia, Francja, Włochy, Meksyk, Polska, Peru, Rosja, Arabia Saudyjska, Chiny, Indie, Japonia, NIgeria, Korea.

Zarządzanie ludźmi może prowadzić do istotnych konfliktów na tle kulturowym, co doprowadziło do stworzenia nawet kierunków studiów takich jak international management. Oczywiście, każdy kto pracował kiedykolwiek w Danii, Szwecji czy Holandii mógł doznać niejakiego szoku, gdy szef jasno wyrażał potrzebę, by mówić do niego na “ty” oraz kompletnie nie krępować się z mówieniem mu gdy coś jest nie tak. Przecież tylko wtedy, gdy słucha swoich pracowników, może lepiej im pomóc. Tamtejsi szefowie cenią sobie szczerość i nierzadko chcą być wręcz traktowani jako zwykli członkowie zespołu, z których/z którymi można się śmiać i żartować. Ostatecznie jedyną różnicą jest fakt, że to oni ponoszą odpowiedzialność za całokształt. No i ktoś musi akceptować urlopy.

Co więcej, nie ma nic złego w tym, żeby porozmawiać sobie z szefem swojego szefa bez jego wiedzy. Struktura jest bardzo płaska i wszyscy mogą “kumplować się” ze wszystkimi.

Zapewne jeśli pracujesz w polskiej budżetówce lub małym albo średnim przedsiębiorstwie, a nawet jesteś w szkole czy na studiach, w głowie Ci się może nie mieścić, by mówić do szefa/profesora inaczej niż Pan/Pani/profesorze itd. Wiele osób czuje wewnętrzny respekt przed szefem czy innym “panem kierownikiem”, a rozmowa z nim  niektórych przyprawia o problemy gastryczne. Najpewniej czujesz wewnętrzny opór przed “załatwianiem coś za plecami twojego przełożonego”, jeśli przypadkiem znasz prywatnie kogoś o 2 stopnie wyżej w hierarchii niż ty.

Piwo z profesorem?

Jeżeli jesteś menagerem, możliwe że również prezentujesz postawę, w której oczekujesz szacunku i stwarzasz dystans w stosunku do swoich podwładnych. Przecież nie można się bratać ze wszystkimi, oni muszą wiedzieć kto tu jest szefem. Istnieje teoria, że kraje z kulturą protestancką mają tendencję do popadania w większy egalitaryzm  w zarządzaniu i chętniej stosują płaskie hierarchie, podczas gdy kraje z katolickimi tradycjami raczej preferują mocno hierarchiczny styl zarządzania.

[Uwaga, jeśli przypadkiem pracujesz w korporacji, możesz mieć inne doświadczenia. Zwróć uwagę, że najpewniej w twojej korporacji panuje kultura pracy kraju, z którego ona pochodzi – amerykańska, niemiecka, koreańska, brytyjska itd.]

Zmiana miejsca pracy/uczelni na taką o innej kulturze może prowadzić do dysonansu poznawczego. Do tej pory pamiętam jak niemiecki profesor, z którym miałam fakultet na studiach, na koniec semestru powiedział, że chętnie poszedłby z nami na piwo. Byliśmy zszokowani, póki nie wyjaśnił, że to taka tradycja, którą lubi kontynuować ze swoimi studentami, ponieważ można się lepiej poznać oraz prowadzić inspirujące dyskusje na różne tematy nie zawsze związane z tematem zajęć. Dodał też, że Niemcy faktycznie piją dużo piwa. Uznaliśmy, że jest to “nietypowy” profesor, ale wszyscy przyszliśmy “bo profesorowi przecież się nie odmawia”. On widział w nas partnerów do rozmowy, a my… widzieliśmy uczelnianą hierarchię. Wyjście jednak się udało, a konfliktu międzykulturowego udało się uniknąć. Sprawił, że z większą sympatią zaczęliśmy podchodzić do tych egalitarnych niemieckich pomysłów.

W Azji unikaj krytykowania w obecności szefa

Jeszcze słowo o Azjatach w kontekście international management. Znów są na czele skali, tym razem jeśli chodzi o skrajnie hierarchiczny styl zarządzania, który również mocno wiąże się z konfucjonizmem. Jeśli masz do czynienia z Azjatami w pracy, pamiętaj – w obecności szefa twojego rozmówcy, absolutnie niczego nie załatwisz. Wszystkie rozmowy prowadź z osobą, która jest na tym samym poziomie w strukturze co ty. Im przez gardło nie przejdzie skrytykowanie kogoś kto jest od nich wyżej w strukturze. To jak palenie papierosów w kościele, tego absolutnie nie wolno robić. Nigdy.

Przyznaję, że odkąd zaczęłam stosować tę zasadę w praktyce, już nie narzekam na to, że Chińczycy są małomówni, kiedy chcę coś z nimi przedyskutować. Po prostu nigdy nie zwróciłam uwagi, że zapraszałam ich na spotkania, w których brała również osoba stojąca wyżej od nich w hierarchii! Co za faux-pas.

5.  Podejmowanie decyzji

Kraje w kolejności od najbardziej konsesualnie podejmujących decyzje do tych najchętniej podejmujących decyzje odgórnie (koniec skali):

Japonia, Szwecja, Holandia, Niemcy, Wielka Brytania, Stany Zjednoczone, Francja, Brazylia, Włochy, Rosja, Indie, Chiny, Nigeria.

Kulturowym kruczkiem tego zagadnienia nie jest pytanie do kogo należy ostatnie słowo w dyskusji, ale czy dyskusja w ogóle ma miejsce i czy wszyscy jej uczestnicy mają możliwość wyrażenia własnego zdania. Na tej skali Polacy według mnie znajdują się gdzieś w okolicy Stanów Zjednoczonych, choć chętnie usłyszę punkt widzenia osób mających doświadczenie z pracą z brytyjskim szefem.

W krajach, w których decyzję podejmuje się konsensualnie (lewa strona skali), analizowanie problemu zaczyna się bardzo wcześnie.

Wróćmy na chwilę do tego robota wysyłanego na Marsa.

Decyzja przed duże D, i decyzja przez małe d

W Niemczech, Holandii czy Szwecji zanim wysłaliby robota na Marsa, odbyłoby się szereg spotkań na temat czy go wysłać i dlaczego. Dyskusje nie miałyby końca, przybierałyby rozmaitą formę, od spotkań roboczych, spotkań ekspertów, dyskusje na mediach internetowych, telekonferencjach, w grupach małych, mniejszych oraz dużych i większych itd. Co ważniejsze, wszyscy, którzy mogliby mieć w tej kwestii cokolwiek istotnego do powiedzenia, mieliby szansę pomysł skrytykować lub pochwalić. Dopiero na samym końcu, gdy już wszyscy się wypowiedzieli, podjęto by Decyzję przez duże D. Wysyłamy go. Jednocześnie, ponieważ decyzja została skonsultowana praktycznie ze wszystkimi zainteresowanymi, wdrożenie jej nie stanowiłoby większego problemu, ponieważ każdy z uczestników już dawno miałby przeanalizowane wszystkie ryzyka i wymyślony jeszcze plan B, C i D, na wypadek niepowodzenia. Przecież już wie o co chodzi,  już dawno zgłosił wszystkie uwagi, wszystko już przedyskutowano, każdy wie co ma robić, wystarczy ten plan teraz tylko spisać (przedyskutować ostateczną wersję) oraz wdrożyć.

Germans consider American companies hierarchical because of their approach to decision making. German culture places a higher value on building consensus as part of the decision-making process, while in the United States, decision making is largely invested in the individual [Erin Meyer]

Tymczasem w Stanach, to szef dostałby na biurko pytanie o robota (zapewne po jakiejś konsultacji z kilkoma inżynierami) podjąłby decyzję przez małe d. Wysyłamy. Dopiero później, mógłby dostać telefon od techników rakietowych, że tutaj może być problem z odpowiednimi silnikami, automatycy na wieść o tym pomyśle zaczynaliby zgłaszać uwagi o niedorzeczności stosowania konkretnych materiałów i tak dalej… W ten sposób właśnie zacząłby się potok niekończących się dyskusji nad szczegółami. Decyzja podjęta odgórnie (top-down) nie jest uznawana w tych krajach za ostateczną. Sam fakt jej podjęcia stanowi dopiero punkt wyjścia do dalszych rozmów.

United we stand, devided we fall. Popularne amerykańskie motto, odzwierciedlające istotną cechę amerykańskiej kultury.

U nas w Polsce mówiło się inaczej, ale w tym samym duchu. “Pomożecie? Pomożemy. ” Ale w jaki sposób? “Panie, to się zobaczy, załatwi się. Wyjdzie w praniu.”

W Japonii zacznij negocjować najwcześniej jak to możliwe

Japonia jest tutaj chlubnym wyjątkiem, ponieważ podejmowanie decyzji w tym kraju odbywa się na poziomie struktur hierarchicznych, lecz z uwzględnieniem bardzo szerokiego konsensusu. Problem najpierw jest dyskutowany na poziomie specjalistów, którzy następnie wspólnie prezentują swoje zdanie grupie nimi zarządzającej, poziom wyżej od nich. Następnie to kierownictwo ustala wspólną swoją decyzję i przekazuje ją wyżej, wyższe kierownictwo ustala swoją wersję bazując na ustaleniach osób pod nimi i tak ostatecznie trafia to do osoby odpowiedzialnej za podjęcie decyzji, która najczęściej po prostu ją wydaje. Ponieważ problem został już szeroko przedyskutowany na wszystkich szczeblach hierarchicznej drabiny, bardzo trudno jest zmienić raz podjętą decyzję. Aby mieć na nią wpływ, należy zaangażować się w dyskusje już na bardzo wczesnym etapie rozmów, o czym często zagraniczni kontrahenci nie wiedzą.

Ta kulturowa zawiłość może prowadzić do istotnych problemów w kontakcie z innymi kulturami zwłaszcza w stosunkach handlowych, gdy partnerzy np. z Holandii przyjeżdżają dyskutować jakąś umowę do Japonii, a w praktyce warunki tej umowy zostały już dawno przez Japończyków ustalone – oni przyjeżdżają ją jedynie podpisać. Trzeba było negocjować przed głównym spotkaniem, kiedy była jeszcze na to szansa

6. Zaufanie

Kraje w kolejności od tych najbardziej bazujących zaufanie na zadaniach, po kraje które najbardziej opierają zaufanie na relacjach osobistych:

USA, Holandia, Dania, Australia, Niemcy, Finlandia, UK, Polska, Francja, Hiszpania, Włochy, Japonia, Rosja, Meksyk, Turcja, Tajlandia, Brazylia, Chiny, Indie, Arabia Saudyjska, Nigeria.

Podział w tej kategorii można śmiało wyznaczyć wzdłuż Uralu. Do grupy krajów, w których zaufanie opiera się na kompetencji znajduje się większość krajów europejskich oraz Stany Zjednoczone. Innymi słowy, dobrze pracujesz, więc jesteś godny zaufania. Dobrze się z tobą pracuje, ale nie oszukujmy się, jesteśmy koleżankami z pracy i tyle, przecież nikt nam nie karze się nie wiadomo jak bratać.

W krajach wschód od Uralu i Ameryka Południowa i Afryka wygląda to inaczej. Bratanie się jest często dużo ważniejsze niż fakt, czy dana osoba ma kompetencje do wykonania jakiegoś zadania.  Jadąc do tych krajów w poszukiwaniu dobrych relacji biznesowych, absolutnie nie wolno pomijać wspólnego jedzenia obiadów, kolacji czy wyjść integracyjnych, bowiem to właśnie ich sukces pozwoli osiągnąć najlepszy rezultat. Bez zaufania nie robi się interesów. Nie bez powodu kiedyś zarzucano Gerhardowi Schröderowi, że chadzał do sauny z Putinem – on wiedział co robi. Rosjanie znajdują się bowiem w grupie krajów opierających zaufanie na osobistych relacjach.

Im mniej stabilny system polityczny, tym ważniejsze wspólne lunche

Przyjmuje się, że różnica ta wiąże się przede wszystkim z wiarygodnością systemów politycznych. Jeśli chcesz robić biznes z kontrahentem, który wprawdzie ma to czego potrzebujesz, ale nie wiesz czy przypadkiem nie chce cię wykiwać, w Europie masz bardzo dużą szansę, że sąd orzeknie na twoją korzyść, a twój biznes nie poniesie ostatecznie większego uszczerbku. Ryzyko jest niewielkie. Nie we wszystkich krajach system dochodzenia winy jest tak efektywny, dlatego trzeba uważniej dobierać sobie partnerów. Lepiej robić interesy z kimś kto może nie jest takim specjalistą, ale na kim można polegać, niż na złotoustym profesjonaliście, o którym nie wiadomo, czy za pół roku nie zniknie na Kajmanach z całą twoją gotówką.

W Chinach ponadto istotnym elementem biznesowych relacji jest tzw. guanxi, bez osiągnięcia którego Chińczycy nie zdecydują się na żadne kroki handlowe.

Guanxi (Chinese: 关系) describes the basic dynamic in personalized networks of influence (which can be best described as the relationships individuals cultivate with other individuals) and is a central idea in Chinese society. Guanxi largely originates from the Chinese social philosophy of Confucianism, which stresses the importance of associating oneself with others in a hierarchical manner, in order to maintain social and economic order.  Guanxi also has a major influence on the management of businesses based in China. [Wikipedia]

7. Niezgadzanie się

Kraje w kolejności od tych, które cechuje najbardziej konfrontacyjny charakter wyrażania niezgody do krajów, które unikają konfrontacji w każdej sytuacji.

Izrael, Francja, Niemcy, Rosja, Holandia, Dania, Hiszpania, Włochy, Australia, Stany Zjednoczone, Wielka Brytania, Brazylia, Singapur, Szwecja, Meksyk, Arabia Saudyjska, Indie, Kenia, Chiny, Ghana, Indonezja, Thailandia, Japonia.

W Europie ćwicz się w retoryce

Niektóre kultury lubują się w niekończących się dyskusjach. Niemcy czy Francuzi ćwiczą się w oratorskich utarczkach słownych już od dziecka i czerpią z nich dużo frajdy. Najczęściej jest też bardzo pożądanym, aby zgłaszać opinie inne niż pozostali. Z niezgody rodzi się dyskusja, a dyskusja prowadzi do lepszych wniosków… Francuzi nie będą przebierać w słowach, by wyrazić swój sprzeciw, zmieszać kogoś z błotem otwarcie przy wszystkich, a następnie bez problemu pójść z tą osobą na kolację przy winie, rozmawiając jak starzy dobrzy przyjaciele. Niezgadzanie się jest merytoryczne, nie jest postrzegane przez pryzmat relacji.

Konfrontacyjne niezgadzanie może zszokować osoby między innymi z Polski. Gdy na każdym kroku wyrażana przez nas opinia jest kwestionowana, nasze wrażliwe polskie ego cierpi. Albo nasza pewność siebie zmaleje albo podniesie nam to ciśnienie i przeleje się czara goryczy. Wielu z nas może odebrać tego rodzaju chęć dyskusji jako personalny atak, oskarżyć rozmówcę o złe intencje, agresywną komunikację albo konfliktowość. A w istocie chodzi tylko o ćwiczenie się w retoryce. Niemiec, Holender czy Hiszpan będzie nie zgadzał się z tobą tylko po to, by uczynić dyskusję bardziej żywą. Absolutnie nie robi tego na złość.

W tych krajach zawsze się zgadzaj

Ekstrema na tej skali np. Indonezja, Japonia czy Tajlandia. W tych krajach postrzega się otwarte wyrażenie niezgody jako wysoce niepożądane i oburzająco nietaktowne. Najczęściej osoby tych narodowości wezmą konfrontację głęboko do siebie, mogą nawet zerwać wspólne relacje. Istotnym celem spotkań jest tam bowiem budowanie dobrych harmonijnych więzi, a konfrontacja zdecydowanie to uniemożliwia, należy jej zatem unikać.

Jak zatem powiedzieć chińskiemu czy hinduskiemu partnerowi, że nie ma racji? Dobrym rozwiązaniem jest sugestia.

Sama to zaobserwowałam, gdy Hinduscy czy Filipińscy koledzy z pracy zadają mi po raz drugi to samo pytanie. Wtedy najwyraźniej chodzi o to, żebym przyjrzała się danemu problemowi jeszcze raz, bo według nich w moją logikę wkradł się jakiś błąd, ale ich “wrodzona grzeczność” lub też kulturowe unikanie konfrontacji nie pozwala im wytknąć mi mojego błędu.

8. Stosunek do czasu

Kraje w kolejności od tych postrzegających czas linearnie, po te wyrażające czas elastycznie (koniec skali):

Szwajcaria, Niemcy, Japonia, Szwecja, Holandia, Dania, Stany Zjednoczone, Wielka Brytania, Czechy, Polska, Francja, Hiszpania, Rosja, Włochy, Meksyk, Brazylia, Turcja, Chiny, Indie, Kenia, Arabia Saudyjska, Nigeria.

Pierwsze skojarzenie przywodzić na myśl wiecznie spóźniających się Hiszpanów czy podobno bardzo punktualnych Niemców. Oczywiście te narodowe cechy mają przełożenie również na pracę. Niemcy, Szwajcarzy i Japończycy umawiają się na “twelve o’clock sharp”, punktualnie na dwunastą, podczas gdy  w Polsce “akademicki kwadrans” spóźnienia może jeszcze ujść płazem. We Francji 15-30 minut spóźnienia jest jeszcze całkiem w porządku, podczas gdy godzinne (i dłuższe) poślizgi u Hiszpanów czy Włochów to raczej norma. Tym samym, Polacy i Brytyjczycy będą narzekać na spóźniających się Francuzów, a Francuzi na niepunktualnych Hiszpanów i Włochów, ci z kolei na wiecznie spóźnionych Hindusów i Meksykanów itd.

Planowanie czasu w tych krajach o „restrykcyjnym podejściu do zegarka” wygląda nieco inaczej. Szczególnie biorąc pod uwagę international management, można zauważyć, że wszystkie zadania zwykle planuje się jedno po drugim – linearnie, mają ścisły deadline oraz plan. Początek, rozwinięcie, zakończenie. Przecież nie da się budować fundamentów i ścian jednocześnie, bo dom runie – myślimy w Polsce.  Pod tym kątem pewnie szybko przyjmiemy postawy trochę bardziej zasadniczych w kwestii punktualności Niemców.

Nie mniej sami często naśmiewamy się z Niemców, że “polski robotnik bardziej zaradny”, że “Polak potrafi”, bowiem dużo częściej od Niemców podchodzimy do problemów spontanicznie i przywiązujemy mniejszą uwagę do kolejnych etapów pracy. Chętniej robimy coś “za jednym razem” oraz “przy okazji”, co jednoznacznie przekłada się na nasze podejście do punktualności i dotrzymywania „terminów”.

Niepunktualność oznacza kreatywne rozwiązywanie problemów

Im bardziej na prawo w skali, tym spontaniczność w realizowaniu konkretnego zadania przez wiele osób wzrasta – mniej się przejmują etapami dojścia do celu, raczej „do kiedy” coś trzeba zrobić. Nie trzeba się trzymać konkretnej struktury, rośnie elastyczność, wiele kwestii można załatwić na raz, albo wtedy kiedy nadarza się okazja, kolejne etapy realizacji przebiegają w miarę płynnie, a na końcu – zadanie po prostu się udało. Jakimś cudem. Mimo spóźniania się. Styl pracy Hindusów czy Chińczyków może wydawać się nam bardzo chaotyczny i zupełnie niepoukładany, niemniej, im również udaje się osiągać skutecznie założone cele. Jest to jedynie różnica kulturowa.

W przypadku pracy jedno jest jednak pewne – godziny pracy określa pracodawca i trzeba się podporządkować.

Podsumowanie

Nie ważne z którym narodem masz na co dzień do czynienia, “The culture map” pomoże Ci zauważyć te różnice oraz podpowie skuteczne strategie radzenia sobie z nimi. Nie jest to instrukcja obsługi konkretnego narodu, ale przewodnik po meandrach kulturowych pułapek, w którym roi się od przykładów kulturowych nieporozumień oraz strategii radzenia sobie w sytuacjach trudnych wymagających international management’u.

Oczywiście nie ma metody na każdego. Nawet opisane w tej książce cechy ignorują skrajności, czyli osoby, które mimo konkretnego pochodzenia zachowują się zupełnie np. inaczej w skutek wielokulturowego pochodzenia, albo wieloletniej imigracji. Niemniej, i tak jest to całkiem niezły kompas przydatny w poszukiwaniu właściwej komunikacyjnej drogi. Przyznaję, że lektura tej książki zdecydowanie pomogła mi zrozumieć i bardziej uważać na moją własną komunikację z różnymi narodami, z którymi komunikuję się w pracy i prywatnie. 

Najłatwiej dostępna jest przez allegro, lecz okazjonalnie pojawia się również w innych polskich sklepach wysyłkowych. Przy okazji wizyty u znajomych w UK lub Francji możecie również rozejrzeć sie w księgarniach.

[Jeżeli zachęciłam Cię do zakupu tej książki, użyj proszę powyższych linków do zakupu. Przekażesz w ten sposób kilkadziesiąt groszy na działalność mojego bloga i docenisz moją pracę włożoną w przygotowanie tego tekstu, za co z góry dziękuję :)]

Macie doświadczenia z typowo kulturowymi nieporozumieniami oraz international management w pracy lub prywatnie? Chętnie poczytam Wasze historie :).

Dodatkowe źródła:

  • Erin Meyer, “Mapping out cultural differences on teams”, opublikowano: 25.01.2016 [dostęp: 17.09.2017] LINK
  • Gus Lubin, “These 8 scales reveal everything you should know about different cultures” (link:  [w tym artykule znajduje się graficzna prezentacja opisywanych przeze mnie skal]

Artykuł edytowany: 16.09.2019

google-site-verification=qwQVBgqg8p63KOd5L3FcDx2YsUcQnmVx58V6T6zEQh4